El precio más alto no siempre es el mejor precio

A lo largo de estos años nos hemos encontrado con situaciones completamente opuestas. En algunos alojamientos hemos recomendado subir precios porque el producto estaba claramente infravalorado. En otros hemos hecho justo lo contrario: flexibilizar una tarifa que la propiedad quería proteger, pero que estaba limitando demasiado la ocupación y, con ella, los ingresos.

Puede parecer contradictorio, pero en realidad las dos decisiones responden a la misma lógica: entender qué precio tiene sentido para ese negocio en ese momento.

Quizá por eso una de las ideas que más cuesta desmontar cuando hablamos de Revenue Management es que hacer buen Revenue significa conseguir vender cada vez más caro.

Claro que queremos mejorar el ADR cuando existe margen para hacerlo. Pero no a cualquier precio. Una tarifa muy alta que apenas encuentra demanda puede ser una decisión peor que una tarifa algo menor que permite mejorar considerablemente el resultado. Y, al revés, llenar habitaciones manteniendo precios demasiado bajos tampoco es necesariamente una buena estrategia.

La cuestión no es si el precio sube o baja. La cuestión es por qué.

El mejor precio no es necesariamente el más alto. Es el que tiene sentido para ese producto, esa demanda y ese momento.

Cuando proteger el precio empieza a perjudicar el resultado

Esto ocurre especialmente en productos con mucha personalidad. Un edificio excepcional, una ubicación privilegiada, habitaciones muy singulares o una propuesta difícil de comparar pueden llevarnos a pensar que el alojamiento debería competir en una determinada franja de precios.

Y aquí aparece un problema bastante habitual: confundir el valor que nosotros atribuimos al producto con el precio que el mercado está dispuesto a pagar por él.

No significa que el producto no tenga valor. Puede tener muchísimo. Pero entran en juego otras cuestiones: qué alternativas tiene el cliente, qué servicios espera encontrar a ese precio, qué reconocimiento tiene el establecimiento, cómo se está distribuyendo o qué demanda existe en determinadas fechas.

En estos casos, flexibilizar el precio no significa devaluar el alojamiento. Significa aceptar que el precio también tiene que responder a lo que está ocurriendo en el mercado.

Y hay otro elemento importante: una habitación que no se vende hoy no podemos venderla mañana. Ese inventario desaparece cada noche. Por eso proteger una tarifa a cualquier coste puede acabar siendo una decisión mucho más cara de lo que parece.

También hemos visto exactamente lo contrario

Hay alojamientos que tienen un buen producto, clientes satisfechos, una experiencia muy cuidada y, sin embargo, llevan años vendiendo por debajo de lo que realmente podrían defender.

A veces ocurre por miedo a perder ocupación. O porque siempre se ha trabajado en una determinada franja de precios. O porque se mira demasiado lo que cobra un competidor que, en realidad, ofrece algo bastante diferente.

Aquí la categoría también puede despistar. Un alojamiento pequeño, un hostal o un establecimiento sin determinados servicios puede ofrecer una experiencia que el cliente valore más que la de otros negocios aparentemente superiores por categoría.

Categoría, tamaño y valor percibido no son necesariamente lo mismo.

Cuando el producto tiene valor y el mercado lo reconoce, mantener un precio bajo por miedo a perder demanda puede significar dejar una parte importante del potencial del negocio sobre la mesa.

En ese escenario, nuestra recomendación puede ser justamente la contraria: subir precios y comprobar hasta dónde es capaz de llegar el producto.

Entonces, ¿cómo sabemos cuál es el precio correcto?

No existe una cifra que podamos calcular una vez y dejar resuelta.

Miramos histórico, demanda, ritmo de reservas, ocupación, mercado, competencia, canales, disponibilidad, tipologías, restricciones y muchas otras variables. Pero los datos por sí solos tampoco deciden.

Hay que interpretarlos dentro del contexto del negocio.

Un precio puede funcionar muy bien un martes y ser completamente equivocado para el sábado siguiente. Puede tener sentido para una habitación y no para otra. Puede funcionar en venta directa y dejar poco margen a través de determinado canal.

Y también puede ocurrir que el precio no sea el problema.

Si el producto no está bien presentado, la distribución no funciona, las categorías no reflejan correctamente sus diferencias o el posicionamiento no está claro, seguir moviendo tarifas puede tener un recorrido bastante limitado.

Por eso para nosotros Revenue nunca ha consistido simplemente en decidir cuánto cuesta una habitación.

El precio es una decisión, no el objetivo

Cuando gestionamos Revenue, no buscamos demostrar que somos capaces de vender una habitación cada vez más cara. Buscamos entender qué combinación de precio, ocupación, distribución y producto genera el mejor resultado posible.

Y eso obliga a cambiar de estrategia constantemente.

Habrá momentos para proteger tarifa. Otros para ser más agresivos. Fechas en las que podremos llevar el precio mucho más arriba de lo habitual y otras en las que será mejor reaccionar pronto que esperar a una demanda que quizá no llegue.

Lo importante es que cada movimiento tenga una razón detrás.

El mejor precio no es necesariamente el más alto. Es el que tiene sentido para ese producto, esa demanda y ese momento.

Puede parecer una diferencia pequeña, pero cambia bastante la manera de hacer Revenue Management.

Porque dejamos de preguntarnos únicamente "¿cuánto podemos cobrar?" y empezamos a preguntarnos "¿qué decisión genera el mejor resultado?".

Y esa segunda pregunta casi nunca tiene la misma respuesta todos los días.