Le prix le plus élevé n'est pas toujours le meilleur prix

Au fil des années, nous avons rencontré des situations complètement opposées. Dans certains hébergements, nous avons recommandé d'augmenter les prix parce que le produit était clairement sous-évalué. Dans d'autres, nous avons fait exactement l'inverse : assouplir un tarif que les propriétaires voulaient protéger, mais qui limitait trop le taux d'occupation et, avec lui, les revenus.

Cela peut sembler contradictoire, mais en réalité les deux décisions répondent à la même logique : comprendre quel prix a du sens pour cette activité à ce moment-là.

C'est peut-être pour cela que l'une des idées les plus difficiles à déconstruire quand nous parlons de Revenue Management, c'est que bien faire du Revenue signifierait réussir à vendre toujours plus cher.

Bien sûr, nous voulons améliorer l'ADR quand il y a de la marge pour le faire. Mais pas à n'importe quel prix. Un tarif très élevé qui trouve à peine preneur peut être une moins bonne décision qu'un tarif un peu plus bas qui permet d'améliorer nettement le résultat. Et, à l'inverse, remplir les chambres en maintenant des prix trop bas n'est pas forcément une bonne stratégie non plus.

La question n'est pas de savoir si le prix monte ou baisse. La question, c'est pourquoi.

Le meilleur prix n'est pas forcément le plus élevé. C'est celui qui a du sens pour ce produit, cette demande et ce moment.

Quand protéger le prix commence à nuire au résultat

Cela arrive surtout avec des produits qui ont beaucoup de personnalité. Un bâtiment exceptionnel, un emplacement privilégié, des chambres très singulières ou une proposition difficile à comparer peuvent nous amener à penser que l'hébergement devrait se positionner dans une certaine fourchette de prix.

Et c'est là qu'apparaît un problème assez fréquent : confondre la valeur que nous attribuons au produit avec le prix que le marché est prêt à payer pour lui.

Cela ne veut pas dire que le produit n'a pas de valeur. Il peut en avoir énormément. Mais d'autres questions entrent en jeu : quelles alternatives a le client, quels services il s'attend à trouver à ce prix, quelle notoriété a l'établissement, comment il est distribué ou quelle demande existe à certaines dates.

Dans ces cas-là, assouplir le prix ne signifie pas dévaloriser l'hébergement. Cela signifie accepter que le prix doit aussi répondre à ce qui se passe sur le marché.

Et il y a un autre élément important : une chambre qui ne se vend pas aujourd'hui, nous ne pourrons pas la vendre demain. Cet inventaire disparaît chaque nuit. C'est pourquoi protéger un tarif à tout prix peut finir par coûter bien plus cher qu'il n'y paraît.

Nous avons aussi vu exactement l'inverse

Certains hébergements ont un bon produit, des clients satisfaits, une expérience très soignée et, pourtant, vendent depuis des années en dessous de ce qu'ils pourraient réellement défendre.

Parfois, c'est par peur de perdre du taux d'occupation. Ou parce qu'on a toujours travaillé dans une certaine fourchette de prix. Ou parce qu'on regarde trop ce que facture un concurrent qui, en réalité, propose quelque chose d'assez différent.

Là aussi, la catégorie peut induire en erreur. Un petit hébergement, une pension ou un établissement sans certains services peut offrir une expérience que le client apprécie davantage que celle d'autres établissements apparemment supérieurs en catégorie.

Catégorie, taille et valeur perçue ne sont pas forcément la même chose.

Quand le produit a de la valeur et que le marché la reconnaît, maintenir un prix bas par peur de perdre de la demande peut revenir à laisser sur la table une part importante du potentiel de l'activité.

Dans ce scénario, notre recommandation peut être justement l'inverse : augmenter les prix et vérifier jusqu'où le produit est capable d'aller.

Alors, comment savoir quel est le bon prix ?

Il n'existe pas de chiffre que l'on puisse calculer une fois pour toutes.

Nous regardons l'historique, la demande, le rythme des réservations, le taux d'occupation, le marché, la concurrence, les canaux, la disponibilité, les typologies, les restrictions et bien d'autres variables. Mais les données, à elles seules, ne décident pas non plus.

Il faut les interpréter dans le contexte de l'établissement.

Un prix peut très bien fonctionner un mardi et être complètement à côté le samedi suivant. Il peut avoir du sens pour une chambre et pas pour une autre. Il peut fonctionner en vente directe et laisser peu de marge sur un canal donné.

Et il peut aussi arriver que le prix ne soit pas le problème.

Si le produit est mal présenté, si la distribution ne fonctionne pas, si les catégories ne reflètent pas correctement leurs différences ou si le positionnement n'est pas clair, continuer à bouger les tarifs risque de ne pas mener bien loin.

C'est pourquoi, pour nous, le Revenue n'a jamais consisté simplement à décider combien coûte une chambre.

Le prix est une décision, pas l'objectif

Quand nous gérons le Revenue, nous ne cherchons pas à prouver que nous savons vendre une chambre toujours plus cher. Nous cherchons à comprendre quelle combinaison de prix, de taux d'occupation, de distribution et de produit donne le meilleur résultat possible.

Et cela oblige à changer de stratégie en permanence.

Il y aura des moments pour protéger le tarif. D'autres pour être plus agressifs. Des dates où nous pourrons pousser le prix bien plus haut que d'habitude, et d'autres où il vaudra mieux réagir tôt plutôt qu'attendre une demande qui n'arrivera peut-être pas.

L'important, c'est que chaque mouvement ait sa raison d'être.

Le meilleur prix n'est pas forcément le plus élevé. C'est celui qui a du sens pour ce produit, cette demande et ce moment.

La différence peut sembler minime, mais elle change sensiblement la façon de faire du Revenue Management.

Parce que nous cessons de nous demander uniquement « combien pouvons-nous facturer ? » et commençons à nous demander « quelle décision donne le meilleur résultat ? ».

Et cette deuxième question n'a presque jamais la même réponse d'un jour à l'autre.