¿Qué hace realmente más rentable un negocio de alojamiento?

Cuando analizamos la rentabilidad de un alojamiento, no partimos de una respuesta concreta. A veces encontramos una oportunidad clara para generar más ingresos. Otras veces el negocio necesita revisar su estructura de costes, invertir en el producto, cambiar una tecnología o reorganizar una parte de la operación.

Incluso podemos llegar a la conclusión de que una inversión que parecía necesaria no merece la pena.

Son decisiones muy diferentes, pero todas terminan encontrándose en el mismo sitio: el resultado del negocio.

Por eso, cuando hablamos de rentabilidad, no hablamos únicamente de Revenue Management ni de vender más habitaciones. Hablamos de entender dónde merece la pena actuar y qué efecto puede tener esa decisión sobre el conjunto del negocio.

¿Qué decisión hace realmente más rentable este negocio?

A veces, efectivamente, hay que vender más

Un alojamiento tiene una parte importante de sus costes aunque esa noche no entre ningún huésped. El alquiler o la financiación, buena parte del equipo, determinados suministros, tecnología, seguros, mantenimiento… siguen ahí.

Y las habitaciones que no vendemos esta noche no podemos guardarlas para mañana.

Por eso vender importa. Mucho.

Hay negocios en los que la primera oportunidad de mejora está precisamente en conseguir más demanda, mejorar la distribución, trabajar mejor el Revenue o comercializar de otra manera el producto que ya existe.

Y eso puede implicar utilizar canales con un coste de adquisición mayor.

Una reserva directa tendrá normalmente un coste diferente al de una reserva que llega a través de una OTA. Pero si ese canal está aportando una demanda que el alojamiento hoy no es capaz de generar por sí mismo, la comparación no debería ser simplemente cuánto cuesta una reserva directa frente a una reserva intermediada.

La alternativa real puede ser pagar una comisión o dejar la habitación vacía.

En ese contexto, esa comisión puede tener todo el sentido económico.

En otro alojamiento, con una marca más consolidada, capacidad de captación propia y suficiente demanda, podremos analizar exactamente la misma distribución y llegar a una conclusión diferente.

No ha cambiado nuestra opinión sobre las OTAs. Ha cambiado el negocio que tenemos delante.

Otras veces hay que cambiar lo que estamos vendiendo

También hemos trabajado con alojamientos en los que mejorar Revenue, distribución y comercialización tenía un recorrido limitado porque el producto había llegado hasta donde podía llegar.

Entonces la conversación cambia.

¿Tiene sentido reformar? ¿Crear nuevas categorías? ¿Cambiar determinados espacios? ¿Incorporar un servicio? ¿Reposicionar el alojamiento?

Una reforma supone un coste y, además, puede obligarnos a cerrar habitaciones durante un tiempo. Pero si permite aumentar durante años el valor que el mercado reconoce en ese producto, puede ser una de las decisiones más rentables que tome el negocio.

La cuestión no es únicamente cuánto cuesta la reforma. Necesitamos entender qué esperamos que cambie después de hacerla.

Y también cuándo hacerla. Cerrar una habitación durante un periodo en el que probablemente estaría vacía no tiene el mismo coste que retirarla del inventario cuando sabemos que podríamos venderla.

La inversión es la misma. Su impacto económico, no.

Reducir costes tampoco es siempre la respuesta

Cuando hablamos de rentabilidad es fácil mirar la cuenta de resultados y buscar qué podemos recortar.

Y, por supuesto, hay costes que deben revisarse. Procesos ineficientes, herramientas que ya no necesitamos, tareas duplicadas o estructuras que han dejado de tener sentido.

Pero un coste no es malo simplemente porque exista.

Reducir equipo puede mejorar una partida de la cuenta de resultados y perjudicar al mismo tiempo el servicio. Eliminar algo que aparentemente cuesta demasiado puede deteriorar la experiencia del huésped. Y escoger siempre la tecnología más barata puede acabar generando muchas horas de trabajo manual que también cuestan dinero.

También ocurre al revés. Podemos decidir incorporar una tecnología más cara porque reduce errores de reservas, automatiza trabajo o permite gestionar una operación mucho mayor sin aumentar la estructura al mismo ritmo.

Por eso, antes de preguntarnos "¿cuánto podemos ahorrar?", necesitamos entender qué aporta ese coste al negocio y qué ocurriría si lo eliminamos.

Hay decisiones de rentabilidad que no parecen decisiones comerciales

Esta es probablemente la parte que más nos interesa.

Porque muchas de las decisiones que terminan afectando a la rentabilidad no empiezan en una conversación sobre ingresos.

Elegir una tecnología más cara porque reduce errores de reservas en un 50%. Cambiar un proceso que alguien lleva años haciendo manualmente para automatizarlo. Crear una nueva categoría de habitación que permite capturar un segmento de demanda que antes no llegaba. Reorganizar una parte de la operación para gestionar más volumen sin aumentar equipo. Decidir cuándo hacer una reforma para minimizar su impacto sobre la ocupación. Incorporar a una persona para áreas que hoy están descuidadas. Eliminar una tarea repetitiva. Añadir un servicio que el mercado valora. O decidir no hacer una inversión porque los números dicen que no compensa.

Ninguna de estas decisiones tiene por qué aumentar las ventas mañana.

Pero puede cambiar cuánto cuesta gestionar el negocio, cuánto valor somos capaces de generar con el mismo activo, qué precio puede defender el producto, cuánta estructura necesitamos o qué capacidad tenemos para crecer.

Y por eso nos cuesta hablar de rentabilidad desde un único departamento.

Revenue puede estar funcionando muy bien y, sin embargo, existir un problema de costes. Podemos tener un producto fantástico y una estructura que no lo hace viable. Podemos reducir gastos y deteriorar justo aquello que permitía defender el precio. O podemos aumentar ingresos y descubrir que la complejidad que estamos añadiendo se está llevando buena parte del beneficio adicional.

Las decisiones no terminan donde se toman.

También hay que saber cuándo no hacer algo

Quizá esta sea una de las decisiones menos visibles.

Cuando aparece una oportunidad de mejorar un negocio, tendemos a pensar inmediatamente en qué podemos hacer: reformar, incorporar tecnología, añadir servicios, cambiar la distribución, contratar, automatizar...

Pero no toda mejora potencial justifica una inversión.

Si incorporamos algo al producto, necesitamos entender cuánto puede cambiar su capacidad de generar ingresos. Si implantamos una tecnología, qué problema va a resolver. Si aumentamos estructura, qué nos permitirá hacer que hoy no podemos hacer.

Y a veces, después de hacer los números, la mejor decisión es no hacerlo.

No porque la idea sea mala. Simplemente porque el valor que esperamos generar no compensa el coste, el riesgo o el esfuerzo necesario para conseguirlo.

Eso también es gestionar la rentabilidad.

Entonces, ¿dónde merece la pena actuar?

No lo sabemos antes de analizar el negocio.

Puede estar en Revenue, en costes, en producto, en distribución, en operaciones, en personas, en tecnología o en una inversión. Y con frecuencia estará en varias cosas a la vez.

Lo importante no es aplicar todas las palancas posibles. Es identificar cuáles tienen sentido para ese negocio y entender cómo se afectan entre ellas.

Por eso hay una pregunta a la que volvemos constantemente cuando analizamos un alojamiento:

¿Qué decisión hace realmente más rentable este negocio?

A veces será conseguir más ingresos con lo que ya tenemos. Otras será invertir para cambiar el potencial futuro del producto, reducir un coste que no aporta suficiente valor, profesionalizar un proceso, cambiar una tecnología o reorganizar una operación.

Y otras veces será decidir que lo mejor es no hacer nada de eso.