Qu'est-ce qui rend vraiment un hébergement plus rentable ?

Quand nous analysons la rentabilité d'un hébergement, nous ne partons pas d'une réponse toute faite. Parfois, nous trouvons une opportunité claire de générer plus de revenus. D'autres fois, l'établissement doit revoir sa structure de coûts, investir dans le produit, changer de technologie ou réorganiser une partie de l'exploitation.

Nous pouvons même conclure qu'un investissement qui semblait nécessaire n'en vaut pas la peine.

Ce sont des décisions très différentes, mais elles finissent toutes au même endroit : le résultat de l'établissement.

C'est pourquoi, quand nous parlons de rentabilité, nous ne parlons pas seulement de Revenue Management ni de vendre plus de chambres. Nous parlons de comprendre où il vaut la peine d'agir et quel effet cette décision peut avoir sur l'ensemble de l'activité.

Quelle décision rend vraiment cette activité plus rentable ?

Parfois, il faut effectivement vendre plus

Un hébergement supporte une bonne partie de ses coûts même si aucun client n'arrive ce soir-là. Le loyer ou le financement, une bonne partie de l'équipe, certaines charges, la technologie, les assurances, la maintenance… tout cela reste là.

Et les chambres que nous ne vendons pas ce soir, nous ne pouvons pas les garder pour demain.

C'est pour cela que vendre compte. Beaucoup.

Dans certains établissements, la première piste d'amélioration consiste justement à capter plus de demande, à améliorer la distribution, à mieux travailler le Revenue ou à commercialiser autrement le produit qui existe déjà.

Et cela peut impliquer d'utiliser des canaux au coût d'acquisition plus élevé.

Une réservation directe aura normalement un coût différent de celui d'une réservation qui arrive via une OTA. Mais si ce canal apporte une demande que l'hébergement n'est pas capable de générer seul aujourd'hui, la comparaison ne devrait pas se limiter au coût d'une réservation directe face à une réservation intermédiée.

La vraie alternative peut être de payer une commission ou de laisser la chambre vide.

Dans ce contexte, cette commission peut avoir tout son sens économique.

Dans un autre hébergement, avec une marque plus installée, une capacité d'acquisition propre et suffisamment de demande, nous pourrons analyser exactement la même distribution et arriver à une conclusion différente.

Notre avis sur les OTA n'a pas changé. C'est l'établissement que nous avons devant nous qui a changé.

D'autres fois, il faut changer ce que l'on vend

Nous avons aussi travaillé avec des hébergements où améliorer le Revenue, la distribution et la commercialisation n'avait qu'une portée limitée, parce que le produit était arrivé au bout de ce qu'il pouvait donner.

Alors, la conversation change.

Est-il judicieux de rénover ? De créer de nouvelles catégories ? De modifier certains espaces ? D'ajouter un service ? De repositionner l'hébergement ?

Une rénovation représente un coût et peut en plus nous obliger à fermer des chambres pendant un certain temps. Mais si elle permet d'augmenter pendant des années la valeur que le marché reconnaît à ce produit, elle peut être l'une des décisions les plus rentables de l'établissement.

La question n'est pas seulement de savoir combien coûte la rénovation. Il faut comprendre ce que nous attendons qu'elle change une fois réalisée.

Et aussi quand la faire. Fermer une chambre pendant une période où elle serait probablement restée vide n'a pas le même coût que la retirer de l'inventaire quand nous savons que nous pourrions la vendre.

L'investissement est le même. Son impact économique, non.

Réduire les coûts n'est pas toujours la réponse non plus

Quand on parle de rentabilité, il est facile de regarder le compte de résultat et de chercher ce que l'on peut couper.

Et bien sûr, certains coûts doivent être revus. Des processus inefficaces, des outils dont nous n'avons plus besoin, des tâches en double ou des structures qui n'ont plus de sens.

Mais un coût n'est pas mauvais simplement parce qu'il existe.

Réduire l'équipe peut améliorer une ligne du compte de résultat et, en même temps, dégrader le service. Supprimer quelque chose qui semble coûter trop cher peut détériorer l'expérience client. Et choisir systématiquement la technologie la moins chère peut finir par générer de nombreuses heures de travail manuel, qui coûtent aussi de l'argent.

L'inverse arrive aussi. Nous pouvons décider d'adopter une technologie plus chère parce qu'elle réduit les erreurs de réservation, automatise du travail ou permet de gérer une exploitation bien plus importante sans faire grossir la structure au même rythme.

C'est pourquoi, avant de nous demander « combien pouvons-nous économiser ? », il faut comprendre ce que ce coût apporte à l'établissement et ce qui se passerait si nous le supprimions.

Certaines décisions de rentabilité n'ont pas l'air de décisions commerciales

C'est sans doute la partie qui nous intéresse le plus.

Parce que beaucoup des décisions qui finissent par peser sur la rentabilité ne commencent pas par une conversation sur les revenus.

Choisir une technologie plus chère parce qu'elle réduit de 50 % les erreurs de réservation. Automatiser un processus que quelqu'un fait à la main depuis des années. Créer une nouvelle catégorie de chambre qui permet de capter un segment de demande qui n'arrivait pas jusque-là. Réorganiser une partie de l'exploitation pour absorber plus de volume sans agrandir l'équipe. Décider quand rénover pour limiter l'impact sur le taux d'occupation. Recruter quelqu'un pour des domaines aujourd'hui délaissés. Supprimer une tâche répétitive. Ajouter un service que le marché valorise. Ou décider de ne pas investir parce que les chiffres disent que cela n'en vaut pas la peine.

Aucune de ces décisions ne va forcément augmenter les ventes demain.

Mais chacune peut changer ce que coûte la gestion de l'établissement, la valeur que nous sommes capables de générer avec le même actif, le prix que le produit peut défendre, la structure dont nous avons besoin ou notre capacité à grandir.

Et c'est pour cela que nous avons du mal à parler de rentabilité depuis un seul service.

Le Revenue peut très bien fonctionner et, pourtant, il peut exister un problème de coûts. Nous pouvons avoir un produit formidable et une structure qui ne le rend pas viable. Nous pouvons réduire les dépenses et abîmer précisément ce qui permettait de défendre le prix. Ou nous pouvons augmenter les revenus et découvrir que la complexité ajoutée absorbe une bonne partie du bénéfice supplémentaire.

Les décisions ne s'arrêtent pas là où on les prend.

Il faut aussi savoir quand ne pas agir

C'est peut-être l'une des décisions les moins visibles.

Quand une occasion d'améliorer une activité se présente, nous avons tendance à penser tout de suite à ce que nous pouvons faire : rénover, ajouter de la technologie, des services, changer la distribution, recruter, automatiser...

Mais toute amélioration potentielle ne justifie pas un investissement.

Si nous ajoutons quelque chose au produit, il faut comprendre dans quelle mesure cela peut changer sa capacité à générer des revenus. Si nous mettons en place une technologie, quel problème elle va résoudre. Si nous renforçons la structure, ce qu'elle nous permettra de faire et qui nous est impossible aujourd'hui.

Et parfois, une fois les calculs faits, la meilleure décision est de ne pas le faire.

Pas parce que l'idée est mauvaise. Simplement parce que la valeur que nous espérons créer ne compense pas le coût, le risque ou l'effort nécessaires pour y parvenir.

Cela aussi, c'est gérer la rentabilité.

Alors, où vaut-il la peine d'agir ?

Nous ne le savons pas avant d'avoir analysé l'établissement.

Ce peut être dans le Revenue, les coûts, le produit, la distribution, les opérations, l'équipe, la technologie ou un investissement. Et souvent, ce sera dans plusieurs de ces domaines à la fois.

L'important n'est pas d'actionner tous les leviers possibles. C'est d'identifier ceux qui ont du sens pour cet établissement et de comprendre comment ils s'influencent les uns les autres.

C'est pourquoi il y a une question à laquelle nous revenons sans cesse quand nous analysons un hébergement :

Quelle décision rend vraiment cette activité plus rentable ?

Parfois, il s'agira de générer plus de revenus avec ce que nous avons déjà. D'autres fois, d'investir pour changer le potentiel futur du produit, de réduire un coût qui n'apporte pas assez de valeur, de professionnaliser un processus, de changer de technologie ou de réorganiser l'exploitation.

Et d'autres fois encore, il s'agira de décider que le mieux est de ne rien faire de tout cela.