Hay decisiones que conviene tomar antes de empezar a diseñar

Cuando alguien tiene un edificio y quiere convertirlo en un alojamiento, es muy fácil empezar por la parte más visible.

¿Cuántas habitaciones podemos hacer? ¿Cómo serán? ¿Habrá desayuno? ¿Necesitamos zonas comunes? ¿Qué categoría tendrá? ¿Qué estilo queremos? ¿Qué servicios debería ofrecer?

Son preguntas necesarias.

Pero nosotros preferimos empezar un poco antes.

¿Qué negocio tiene sentido construir aquí?

Porque antes de decidir cómo será el alojamiento necesitamos entender qué puede sostener ese activo, en ese mercado, con esa inversión y con una estructura de costes determinada.

Y algunas de las decisiones que más condicionarán su rentabilidad futura se toman precisamente en ese momento, cuando todavía no hay habitaciones, huéspedes ni precios.

Antes de diseñar el alojamiento, merece la pena entender qué negocio queremos —y podemos— construir.

Primero necesitamos saber qué negocio pueden sostener los números

Cuando trabajamos en un nuevo proyecto, una de las primeras cosas que hacemos es intentar construir una imagen razonable de cómo podría funcionar.

Analizamos el mercado, la demanda, la estacionalidad, la competencia y el posicionamiento posible. Estimamos ocupaciones, precios e ingresos. Empezamos a incorporar costes, estructura, inversión y diferentes escenarios.

No para adivinar exactamente qué ocurrirá cuando el alojamiento abra. Eso sería imposible.

Lo hacemos para comprobar si las decisiones que estamos planteando tienen sentido económico antes de convertirlas en algo difícil de cambiar.

Porque una idea puede ser fantástica y no ser viable.

Y también puede ocurrir lo contrario: un activo que inicialmente parecía tener unas posibilidades limitadas puede esconder una oportunidad mucho más interesante cuando entendemos mejor el mercado y hacemos los números.

La viabilidad no debería llegar al final para confirmar el proyecto.

Debería ayudarnos a construirlo.

Los números empiezan a definir el producto

A partir de ahí, la conversación sobre producto cambia bastante.

Ya no estamos decidiendo únicamente qué quedaría mejor en el espacio.

Empezamos a preguntarnos qué tipologías tienen sentido, cómo repartir los metros disponibles, qué capacidad debería tener cada unidad, qué espacios comunes aportan valor, qué servicios necesitamos o dónde merece la pena concentrar la inversión.

Una habitación más grande puede permitir defender un precio diferente o alojar a otro tipo de cliente. Pero también puede significar tener una habitación menos.

Crear un determinado espacio común puede mejorar mucho el producto. O puede consumir metros muy valiosos sin generar suficiente retorno.

Añadir un servicio puede ayudar al posicionamiento. Pero también incorpora costes que tendremos que sostener todos los días después de abrir.

No existe una respuesta universal.

Lo importante es que producto y modelo de negocio se estén diseñando al mismo tiempo.

El posicionamiento tampoco debería decidirse solo desde la estética

Otro error relativamente fácil es construir primero un producto y preguntarse después cómo posicionarlo.

Para nosotros, las dos cosas están relacionadas desde mucho antes.

Si queremos ocupar determinado espacio en el mercado, el producto tiene que ser capaz de sostenerlo. La ubicación, las habitaciones, los espacios, los servicios, la experiencia y también la forma de operar tienen que ser coherentes con aquello que esperamos que el huésped esté dispuesto a pagar.

Y, al mismo tiempo, el mercado tiene que reconocer suficiente demanda para ese posicionamiento.

No basta con decidir que queremos crear un producto premium para poder cobrar precios premium.

Tampoco tiene sentido infravalorar un activo que podría competir en un espacio mucho más interesante.

Por eso analizamos producto, mercado y números juntos. Cada uno pone límites —y también abre posibilidades— a los otros.

Hay decisiones que después cuestan mucho cambiar

• Una tarifa puede modificarse mañana.
• Una campaña puede detenerse.
• Un canal puede abrirse o cerrarse.

Pero cambiar la distribución de un edificio, rehacer instalaciones, modificar habitaciones o corregir determinadas decisiones de producto una vez terminada la obra puede ser muchísimo más difícil y caro.

Por eso nos interesa especialmente participar cuando todavía existen opciones.

No porque pensemos que todo puede preverse antes de abrir. Habrá decisiones que solo podremos tomar cuando aparezca demanda real y empecemos a aprender del comportamiento de los huéspedes.

Pero sí podemos intentar que las decisiones más difíciles de revertir se hayan tomado con toda la información posible.

Si estás decidiendo hoy cómo distribuir las habitaciones, qué categorías tendrán, dónde irá la cocina o qué espacios comunes son realmente necesarios, esas decisiones merecen toda la atención. Son precisamente las que después costará más cambiar.

La apertura no es el final de la viabilidad

Después llega el momento de convertir todas esas hipótesis en un negocio real.

Hay que configurar tecnología, distribución, categorías, tarifas, procesos y comercialización. Empezar a generar demanda. Abrir las puertas.

Y entonces ocurre algo muy interesante: el mercado empieza a responder preguntas que hasta ese momento solo podíamos estimar.

Descubrimos qué tipologías tienen más demanda, qué precios acepta el mercado, cómo reserva el cliente, qué canales funcionan, qué servicios valora y dónde nuestras hipótesis eran correctas —o no—.

Por eso la viabilidad no es un Excel que hacemos al principio y guardamos en una carpeta.

Las hipótesis con las que construimos el proyecto tienen que contrastarse después con la realidad.

Y, cuando la realidad nos dice algo diferente, toca volver a decidir.

El proyecto empieza antes que el alojamiento

Cuando trabajamos en un proyecto nuevo, no intentamos decidir desde el primer día cómo tiene que ser todo.

Intentamos entender qué negocio podemos construir con lo que tenemos delante.

Después vendrán el producto, el posicionamiento, la inversión, la tecnología, la distribución, el Revenue Management y la apertura.

Pero el orden importa.

Porque una vez construido el alojamiento tendremos muchísimas palancas para mejorar su gestión.

Lo que será mucho más difícil es corregir aquello que construimos mal desde el principio.

Antes de diseñar el alojamiento, merece la pena entender qué negocio queremos —y podemos— construir.