Certaines décisions gagnent à être prises avant de commencer à concevoir

Quand on possède un bâtiment et qu'on veut le transformer en hébergement, il est très facile de commencer par la partie la plus visible.

Combien de chambres pouvons-nous faire ? À quoi ressembleront-elles ? Y aura-t-il un petit-déjeuner ? Avons-nous besoin d'espaces communs ? Quelle catégorie aura-t-il ? Quel style voulons-nous ? Quels services devrait-il proposer ?

Ce sont des questions nécessaires.

Mais nous préférons commencer un peu plus tôt.

Quelle activité est-il pertinent de construire ici ?

Car avant de décider à quoi ressemblera l'hébergement, nous devons comprendre ce que cet actif peut supporter, sur ce marché, avec cet investissement et avec une structure de coûts donnée.

Et certaines des décisions qui pèseront le plus sur sa rentabilité future se prennent précisément à ce moment-là, quand il n'y a encore ni chambres, ni clients, ni prix.

Avant de concevoir l'hébergement, il vaut la peine de comprendre quelle activité nous voulons — et pouvons — construire.

D'abord, savoir quelle activité les chiffres peuvent soutenir

Quand nous travaillons sur un nouveau projet, l'une des premières choses que nous faisons est d'essayer de nous faire une idée raisonnable de la manière dont il pourrait fonctionner.

Nous analysons le marché, la demande, la saisonnalité, la concurrence et le positionnement possible. Nous estimons les taux d'occupation, les prix et les revenus. Nous commençons à intégrer les coûts, la structure, l'investissement et différents scénarios.

Pas pour deviner exactement ce qui se passera à l'ouverture de l'hébergement. Ce serait impossible.

Nous le faisons pour vérifier que les décisions envisagées ont un sens économique avant de les transformer en quelque chose de difficile à changer.

Car une idée peut être formidable et ne pas être viable.

Et l'inverse peut aussi arriver : un actif qui semblait au départ offrir des possibilités limitées peut cacher une opportunité bien plus intéressante quand on comprend mieux le marché et qu'on fait les calculs.

La faisabilité ne devrait pas arriver à la fin pour confirmer le projet.

Elle devrait nous aider à le construire.

Les chiffres commencent à définir le produit

À partir de là, la conversation sur le produit change sensiblement.

Nous ne décidons plus seulement de ce qui rendrait le mieux dans l'espace.

Nous commençons à nous demander quelles typologies ont du sens, comment répartir les mètres carrés disponibles, quelle capacité devrait avoir chaque unité, quels espaces communs apportent de la valeur, de quels services nous avons besoin ou sur quoi il vaut la peine de concentrer l'investissement.

Une chambre plus grande peut permettre de défendre un autre prix ou d'accueillir un autre type de client. Mais elle peut aussi signifier une chambre de moins.

Créer un certain espace commun peut beaucoup améliorer le produit. Ou consommer des mètres carrés très précieux sans générer un retour suffisant.

Ajouter un service peut aider le positionnement. Mais cela ajoute aussi des coûts qu'il faudra assumer tous les jours après l'ouverture.

Il n'existe pas de réponse universelle.

L'important, c'est que le produit et le modèle économique soient conçus en même temps.

Le positionnement ne devrait pas non plus se décider uniquement sur l'esthétique

Une autre erreur dans laquelle on tombe assez facilement consiste à construire d'abord un produit et à se demander ensuite comment le positionner.

Pour nous, les deux sont liés bien plus tôt.

Si nous voulons occuper une certaine place sur le marché, le produit doit être capable de la tenir. L'emplacement, les chambres, les espaces, les services, l'expérience et aussi le mode d'exploitation doivent être cohérents avec ce que nous espérons que le client sera prêt à payer.

Et, en même temps, le marché doit offrir une demande suffisante pour ce positionnement.

Il ne suffit pas de décider de créer un produit premium pour pouvoir pratiquer des prix premium.

Cela n'a pas non plus de sens de sous-estimer un actif qui pourrait se positionner sur un segment bien plus intéressant.

C'est pourquoi nous analysons ensemble le produit, le marché et les chiffres. Chacun impose des limites aux autres — et leur ouvre aussi des possibilités.

Certaines décisions coûtent ensuite très cher à changer

• Un tarif peut être modifié demain.
• Une campagne peut être arrêtée.
• Un canal peut être ouvert ou fermé.

Mais changer l'agencement d'un bâtiment, refaire des installations, modifier des chambres ou corriger certaines décisions de produit une fois les travaux terminés peut s'avérer bien plus difficile et coûteux.

C'est pourquoi nous tenons particulièrement à intervenir quand il existe encore des options.

Non pas que nous pensions que tout peut être anticipé avant l'ouverture. Certaines décisions ne pourront être prises qu'une fois la demande réelle au rendez-vous, quand nous commencerons à apprendre du comportement des clients.

Mais nous pouvons essayer de faire en sorte que les décisions les plus difficiles à défaire soient prises avec toute l'information possible.

Si vous êtes en train de décider comment répartir les chambres, quelles catégories elles auront, où ira la cuisine ou quels espaces communs sont vraiment nécessaires, ces décisions méritent toute votre attention. Ce sont précisément celles qui seront les plus coûteuses à changer ensuite.

L'ouverture ne marque pas la fin de la faisabilité

Vient ensuite le moment de transformer toutes ces hypothèses en une véritable activité.

Il faut configurer la technologie, la distribution, les catégories, les tarifs, les processus et la commercialisation. Commencer à générer de la demande. Ouvrir les portes.

Et là, il se passe quelque chose de très intéressant : le marché commence à répondre à des questions que nous ne pouvions jusque-là qu'estimer.

Nous découvrons quelles typologies sont les plus demandées, quels prix le marché accepte, comment le client réserve, quels canaux fonctionnent, quels services il apprécie et où nos hypothèses étaient justes — ou pas.

C'est pourquoi la faisabilité n'est pas un fichier Excel que l'on fait au début et que l'on range dans un dossier.

Les hypothèses sur lesquelles nous avons construit le projet doivent ensuite être confrontées à la réalité.

Et quand la réalité nous dit autre chose, il faut décider à nouveau.

Le projet commence avant l'hébergement

Quand nous travaillons sur un nouveau projet, nous n'essayons pas de décider dès le premier jour comment tout doit être.

Nous essayons de comprendre quelle activité nous pouvons construire avec ce que nous avons sous les yeux.

Viendront ensuite le produit, le positionnement, l'investissement, la technologie, la distribution, le Revenue Management et l'ouverture.

Mais l'ordre compte.

Car une fois l'hébergement construit, nous disposerons de très nombreux leviers pour en améliorer la gestion.

Ce qui sera beaucoup plus difficile, c'est de corriger ce que nous avons mal construit dès le départ.

Avant de concevoir l'hébergement, il vaut la peine de comprendre quelle activité nous voulons — et pouvons — construire.